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A comunicação é crucial para o sucesso de qualquer projeto. A disponibilização de informação na altura exata e direcionada às pessoas certas, permite aos gestores do projeto identificar e até mesmo antecipar problemas e realizar ajustes que mantenham o projeto dentro dos limites de prazo e custos estabelecidos.

A ferramenta que permite disponibilizar essas informações, e que tem vindo a ganhar cada vez mais adeptos, tem a designação de Earned Value Management (EVM).

 

O EVM é uma técnica usada no controlo de projetos. Compara o trabalho que deveria ter sido efetuado (a baseline de custos), com o valor realmente gasto (os custos atuais do projeto - actual cost – valor pago) e o progresso real do projeto (o que é efetivamente produzido - earned value) para medir de forma objetiva a performance e o progresso do projeto.

Permite-nos responder à questão: “O que foi produzido face ao valor gasto no projeto?”

Desta forma o EVM ajuda-nos a:

  • Obter variâncias de tempo, prazo e custo no momento atual.
  • Gerar indicadores de desempenho do projeto.
  • Estimar o valor final a gastar no projeto e a data de término, entre outros.

Elementos para análise do EVM

A maneira mais simples de entender o EVM é relacionar o progresso planeado do projeto com o progresso físico do projeto:

  • Cada tarefa ou atividade do projeto tem uma correspondência direta com o trabalho a realizar para produzir algo. Essa tarefa tem associado um determinado custo estimado (Planned Value), que poderá ser diferente do custo real da tarefa (Actual Cost).
  • À medida que o trabalho é realizado, vai sendo produzido o resultado esperado, que podemos designar por “valor ganho” – Earned Value.

Por exemplo, se existir uma atividade com um custo estimado de 100 unidades monetárias (UM), e se o plano for seguido, no final dessa atividade o valor gasto será de 100 UM e o valor produzido será também de 100 UM (pois foi produzido todo o trabalho planeado como previsto).

Pode também dar-se o caso de existir uma atividade com um custo estimado de 100 unidades monetárias (UM), em determinado ponto dessa atividade (y), onde estaria previsto ter produzido 60% do resultado (PV=60%x100) o valor gasto poderia ser de 70 UM, enquanto que o valor produzido seria de 50 UM (teriamos produzido 50% do resultado da atividade).

Temos assim diferenças entre os três indicadores de EVM, que podem ajudar a fazer uma leitura do projeto no momento y - Neste caso, gastamos mais e produzimos menos que o planeado.


Chamo a atenção para o facto de “trabalho efetivamente realizado” será o trabalho reconhecido pela entidade que deve aceitar as várias entregas do projeto. Deve estar definido no projeto (e entendido pelos stakeholders) a forma de “medir” o progresso das atividades desse projeto (ou até usando diferentes parametrizações por tipo de atividade). Este será um assunto a abordar em outra altura.

Para exemplificar o conceito EVM vamos criar um cenário de projeto.

Imaginemos uma WBS com de 12 contas de controlo (control accounts), que são estabelecidos no plano de gestão de custos, relativa a um projeto com 12 meses. Vamos então preparar a análise do projeto até Agosto. De acordo com as indicações da equipa de projeto e do cliente, consideremos o seguinte cenário relativo à execução das CAs planeadas:

Cenário de execução das Control Accounts

NOTA: Os valores da % de conclusão das atividades foram obtidos durante a execução do projeto, sendo que, por facilidade de construção do exemplo, usou-se o método simples da % de conclusão da atividade.

A figura seguinte indica a baseline dos custos do projeto. Esta grelha permite obter o valor planeado (PV) para os cálculos do desempenho do projeto.

Baseline de custos do projeto, para cada CA.

Baseline de custos do projeto, para cada CA.

Baseado nestes valores e utilizando a técnica de EVM, foram calculados os valores relativos aos vários indicadores. Recorrendo então a valores cumulativos do desempenho do projeto, obtemos a seguinte tabela e respectivo gráfico.

Indicadores EVM

Indicadores EVM (valores acumulados)

Vejamos a seguir uma representação gráfica destes valores.

Gráfico dos valores EVM

Analisando os dados atuais, em final de Agosto o projeto produziu 74% das entregas (EV), embora estaria planeado ter produzido 80% das entregas (PV) e tinha gasto 85% do custo planeado (AC). Baseados nos valores de PV, AC e EV, podemos deduzir que o projeto não está a evoluir nas melhores condições – Não só estamos a gastar mais do que o planeado como a produzir menos.

Passamos então a explicar cada um dos conceitos da análise EVM.

Valor Planeado

O Valor Planeado (Planned Value –> PV) descreve o valor financeiro que o projeto, de acordo com o planeamento, deveria ter consumido até um dado ponto do cronograma. Estabelece também a linha de base contra a qual o progresso real do projeto é medido.

O Valor Planeado é também conhecido como BCWS - Budgeted Cost of Work Scheduled e é geralmente apresentado de forma cumulativa.

Este indicador responde à pergunta “Qual o valor estimado do trabalho que, segundo o planeamento, deveria estar pronto até o momento?”

Normalmente o PV é apresentado em valores acumulados. Assim, temos que o PVacum à data de análise é de 80.000 UM (Unidades Monetárias).

Orçamento total planeado

Do valor planeado (PV) retiramos o indicador BAC - Budget at Completion, que representa o valor total planeado para o projeto. Assim este indicador deve responder à pergunta “Qual era o orçamento estimado para o projeto inteiro?”

Para o exemplo apresentado, BAC = SUM(PV1, PV2, …, PVn)= 100.000 UM, ou seja, está previsto este projeto ter um custo total de 100.000 UM. 

Valor Agregado

O Valor Agregado (Earned Value -> EV) representa uma imagem do progresso do trabalho num determinado momento. Também é conhecido como BCWP - Budgeted Cost of Work Performed e reflete o valor do montante de trabalho que foi efetivamente realizado até uma data específica - Custo previsto (orçamentado) das tarefas realizadas.

O montante do EV de um projeto é medido pela soma do EV de cada tarefa (utilizando-se o valor planeado) em função da sua percentagem de conclusão.

Como exemplo, uma tarefa cujo valor planeado era de 1.000 UM e que esteja 60% concluída na data de verificação, terá um valor agregado de 600 UM para o valor do projeto.

Este indicador responde à pergunta “Qual o valor estimado do trabalho que foi realizado até o momento?”

Para o exemplo apresentado,  EV= 74.200 UM, em valores acumulados até á data de análise.

Custo Atual

O Custo Real (Atual Cost -> AC), também conhecido como ACWP - Atual Cost of Work Performed, representa o custo efetivo do trabalho realizado até o momento. Dessa forma, para determinado instante do projeto a soma dos valores reais consumidos por cada entrega concluída (total ou parcial) representa o AC do projeto.

Este indicador deve responder à questão “Qual o custo real dispendido no projeto até o momento?”

No caso apresentado, no final do mês de Agosto o custo real do projeto é de 85.000 UM.

Estes três parâmetros podem ser monitorizados e reportados em períodos regulares (semanal ou mensalmente) e em valores cumulativos, de modo e evidenciar a evolução do projeto no tempo.


O método EVM tem o objetivo de facultar indicadores de alerta do desempenho e evolução do projeto. Caso algum indicador esteja fora de um intervalo definido, deve-se agir em conformidade de modo a colocar o projeto novamente dentro dos valores aceitáveis de desempenho.


Na 2ª parte deste artigo continuamos a analisar as métricas EVM, dando evidência a métricas de tempo e indicadores de variação do projeto. 

 

 


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